Q.どのような経緯で会社を継いだのか？

昭和50年に大学を卒業し、将来当社の後継者になるための経験を積む目的で、名古屋の眼鏡店に入社した。その翌年には当社に入社し、30歳で社長に就任した。当社は、同族経営だが、当社で働いてくれている社員、その家族、お客様に対する責任を果たそうと思い、経営を引き継ぐことに決めた。

Q.どのような理念・想いで事業をやっているのか？

当社では「快適な視生活の提供」を社是に掲げている。「見る」ということに関して、どのような不自由を感じているのか、お客様は自分の言葉で表現することが難しい。従って、それを引き出すためのコミュニケーションが大切になるので、親身になってお客様のお話を伺い、隠れた問題点を引出し、その解決策を提案できる従業員の育成に力を注いでいる。

Q.社是を実現するために、どのような取り組みを行っているのか？

米国では「オプトメトリスト・ドクター」という検眼のための資格制度がある。8年間大学で学び、国家試験に合格した上で、開業のために必要になる州ごとの試験にも合格しないと、検眼を業としてやってはいけないという制度。米国では、国家資格を取得しなければ、検眼を行うことができない。検眼を行うことができなければ、お客様に最適な度数のレンズを提案することができない。

従って、眼鏡店において、お客様に最適なご提案を行うためには、視力検査が基本になる。しかしながら、日本には米国の「オプトメトリスト・ドクター」のような国家資格制度はない。唯一「公益社団法人日本眼鏡技術者協会」が認定する「認定眼鏡士」と言う制度がある。これは、眼鏡を販売するために必要な知識と技術を習得していることを証明するための制度だ。当社では社員250人のうち、176人がこの認定眼鏡士を取得している。

そこで、平成23年に、「眼鏡技術者国家資格推進機構」という組織を立ち上げ、「眼鏡店で視力検査を行う必要があるのではないか」という提言を国に対して行っている。業界全体として、「眼鏡技能士」を成立させることを目指している。

Q.眼鏡業界を取り巻く市場環境は？

市場環境は厳しい。眼鏡、コンタクトレンズ、サングラスを合わせた市場規模は、ピーク時に7500億円あったが、現在は4000億円にまで縮小している。大手眼鏡チェーンによるディスカウント競争から始まり、その後、スリープライス・ショップ、ワンプライス・ショップが台頭した結果、眼鏡の単価はピーク時の半分になった。

眼鏡をお求めになるお客様の中には、価格重視の方もいらっしゃるが、付加価値の高い眼鏡を求める方もいらっしゃる。私たちは、消費者お一人お一人に対し、眼に対する正しい考え方を啓蒙していきたいと考えている。

Q.今後の課題は？

私たちが目指すのは、「快適な視生活の提供」。この社是に基づき、社員一人ひとりのお客様への対応力、提案力を更に向上させていく。まずは、お客様がどのようなご要望、ご不安を抱えているのかを引き出すことができなければ、レンズの度数をどうすれば良いかなど、最適な提案ができない。例えば、「どのような場面で使う眼鏡を必要とされているのか？」、「アクセサリーとしてどのようなフレームを望まれているのか？」など、適切なコミュニケーションを図りながら、お客様のご要望を引き出し、その上で適切な理論をもって最適な提案できなければならない。そのために、社員の知識、技術、コミュニケーション力を、より一層向上させていく必要がある。認定眼鏡士の資格取得はその一つになる。